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historia, disrupción y gigantes con pies de barro

¿Quién habría previsto en los años 1980 que Pan Am, Enron, Chrysler, General Motors, Blockbuster, Kodak y otras grandes compañías que gozaban bien sea de un liderazgo o bien de una posición aventajada en sus respectivos mercados se declararían en bancarrota unas pocas décadas después?

 

 

 

 

¿Recuerdan que hace unos años Yahoo! y Google no sólo le quitaban a lo largo del tiempo decenas de miles de usuarios de correo electrónico a Hotmail, sino que además competían por el liderazgo en el mercado de las búsquedas y de la publicidad en línea? ¿A alguien le suena una popular plataforma llamada Myspace que tras haber sido comprada por News Corporation en 2005 vio cómo de repente muchos de sus usuarios empezaron a huir en desbandada hacia Facebook, que había sido fundada en 2004? Éstos y muchos otros casos dan cuenta de la manera radical y acelerada a la que están transformándose la industria de los contenidos y el ecosistema de Internet debido en gran parte a la velocidad a la que están sucediendo las cosas: la generación de desarrollos innovadores, la aparición de nuevos productos y servicios que hacen que muchos de los que les anteceden se vuelvan obsoletos y caigan en desuso, la dinámica de las fusiones y adquisiciones entre compañías de distintos tamaños o el cierre de plataformas que han perdido su dinamismo y/o que nunca acabaron de despegar.

 

Tengo la impresión de que cada vez más actores del sector editorial empiezan a percibir a Amazon como “el enemigo común”. En tanto que elementos genéricos emergentes el e-book y las plataformas de venta online han perdido relevancia como amenaza para el sector porque hoy en día ésta tiene nombre propio: Amazon —no es Google Play ni tampoco la iBookstore, que según quienes tienen acceso a cifras de ventas son los directos competidores de la compañía de Jeff Bezos aunque claramente cuentan con una cuota de mercado bastante menor que la de ésta—. A nivel global hoy en día Amazon es el líder absoluto en el campo de la venta de libros tanto en papel como en formato digital y no parece que en el corto o en el mediano plazo su hegemonía vaya a verse amenazada a pesar de que es verdad que otras tiendas que cuentan con una oferta de títulos amplia, que en ocasiones les brindan mejores condiciones a sus clientes —sean editores, autores autopublicados o lectores— y que ofrecen una buena experiencia de usuario poco a poco han ido quitándole pequeñas porciones de cuota de mercado: la iBookstoreGoogle PlayBarnes & Noble o Kobo.

 

 

 

 

 

(Imagen tomada de La Opinión)

 

 

Debido a la manera como sus prácticas están repercutiendo en el desarrollo del mercado editorial recientemente Amazon ha sido objeto de diversas acusaciones por parte del gremio librero y de otros actores del sector en España, en Francia y en el Reino Unido —ver los artículos “Los libreros demandan a Amazon y buscan aliados”“Funding lifeline for French booksellers”“Godfray renews government plea on Amazon”, “Los libreros de CEGAL fichan por Tagus para sobrevivir a Amazon”“Casa del Lector ‘traiciona al libro’ con Amazon” y “Anger over authors’ website links to Amazon”—. Las acusaciones contra Amazon y las acciones que se derivan de éstas son motivadas por cuestiones como la violación de la ley del precio fijo donde ésta existe, el aumento alarmante de su cuota de mercado —a menudo mediante prácticas anticompetencia— en detrimento tanto de las librerías como de otros actores locales involucrados en la venta de libros o el hecho de que en ocasiones no pague sus impuestos allí donde operan sus tiendas online sino en países como Luxemburgo que cuentan con normativas fiscales bastante más laxas.

 

Desde hace un tiempo algunas compañías como Amazon, Apple o Google vienen consolidando cada una en sus respectivos mercados o segmentos una posición dominante en diferentes campos relacionados con la comercialización de contenidos, con la publicidad en línea, con el comercio electrónico, con la electrónica de consumo o con la prestación de servicios en la nube —cada una tiene su competencia directa en aquellos ámbitos donde es líder y en algunas áreas las tres compiten entre sí—. Hace una década estas tres compañías que han jugado un papel clave en el proceso de disrupción que viene sufriendo la industria de los contenidos eran completamente diferentes de lo que son hoy en día y es probable que dentro de diez, quince o veinte años también lo sean —asumamos que seguirán existiendo aunque visto lo visto, nunca se sabe—.

 

Si compañías como AmazonApple y Google han sido agentes disruptores en el ámbito de los contenidos es en parte porque han creado una gran variedad de nuevos productos, servicios y modelos de negocio que han hecho que una parte importante de lo que había en este campo antes de su incursión en él se vuelva anticuado u obsoleto y caduque. Estas y otras compañías han alcanzado su posición actual siendo pioneras en ciertos mercados o segmentos, mejorando lo que otros venían haciendo desde hacía tiempo mediante la introducción de diversas innovaciones —a menudo pequeñas pero significativas—, creando productos y servicios que responden a necesidades latentes o manifiestas de los usuarios, contratando a los mejores desarrolladores y comprando compañías cuyos desarrollos les han permitido fortalecer, potenciar y optimizar los diferentes elementos de sus portafolios. Y vale la pena anotar que aunque alrededor de estas compañías abundan las historias que son presentadas como casos de éxito, cada una tiene en su cuenta corporativa una buena lista de fracasos.

 

 

 


 

(Imagen tomada de Wired)

 

 

Gracias a su gran capacidad tanto de desarrollo e innovación como de presión, a su músculo financiero y al recurso a algunas prácticas que según como se miren podrían considerarse cuestionables desde el punto de vista de la competencia, estas compañías han puesto en aprietos a muchos de los actores de la industria de los contenidos y se han convertido en una amenaza para éstos. Desde hace un tiempo diversos actores de la cadena de valor tradicional de la industria de los contenidos corren el riesgo de perder parcial o totalmente su rol estratégico como intermediarios, de ser desplazados por new players hasta hace poco ajenos a su sector que están incursionando en él y que pueden terminar ocupando el lugar que les corresponde a ellos al ejercer sus funciones de una manera más eficiente, de quedar sometidos a las condiciones impuestas por éstos y de ver sustancialmente reducido su poder de negociación a la hora de definir las reglas de juego de su propio negocio.

 

¿Y si en un futuro no muy lejano AmazonAppleGoogle y otras compañías que actualmente son líderes en distintos segmentos de la economía de Internet no sólo perdieran su liderazgo en éstos sino que además terminaran volviéndose obsoletas y quedando fuera de juego como consecuencia de un proceso disruptivo? ¿Y si en algún momento estas compañías dejarán de desarrollar productos, servicios y modelos de negocio innovadores? ¿Y si además de lo anterior estas compañías fueran incapaces de reinventarse para adaptarse a un nuevo entorno cuyas reglas de juego hubieran sido definidas por agentes disruptores?

 

Aún es muy temprano para saber no sólo cuándo o de dónde podría venir una ola disruptiva capaz de poner en jaque a los actuales líderes de la economía de Internet, sino también cuáles podrían ser los agentes disruptores. Lo que está claro es que su posición actual no le asegura ni su liderazgo ni mucho menos su supervivencia a Amazon, a Apple, a Google o a cualquier otra compañía por poderosa que sea. No olvidemos que Pan Am, Enron, Chrysler, General Motors, Blockbuster, Kodak y muchas otras grandes compañías que en su momento marcaron un hito en la industria se declararon en bancarrota después de haber sido líderes en sus respectivos mercados o de haber alcanzado una posición privilegiada en éstos. Por diversas razones con frecuencia las grandes corporaciones terminan convirtiéndose en gigantes con pies de barro.

 

 

 

 

Creo que la existencia de un actor que tenga una posición dominante en un sector genera una serie de efectos negativos que resultan perjudiciales para la industria, para el mercado y para los consumidores. Y también creo que para competir con aquellos actores que tienen una posición dominante y para convertirse en una alternativa frente a éstos que permita una redistribución de las cuotas de mercado es necesario poner en marcha iniciativas innovadoras, atractivas y viables que aporten un valor que nadie más esté ofreciendo —me encantaría que la alianza entre CEGAL y Tagus consiguiera serlo y espero que lo sea—. Los lamentos y las quejas de los actores que por las razones que sean vayan quedándose rezagados no son herramientas eficaces para combatir y debilitar la posición dominante de aquellos que hayan conseguido tenerla.

una industria en busca de nuevas ideas

Estoy convencido de que el libro es una tecnología casi perfecta a la que tal y como la conocemos hoy en día se le pueden hacer muy pocas mejoras porque está muy cerca de su estado evolutivo más avanzado. Es verdad que en los procesos de producción del libro sigue habiendo muchas cosas que pueden mejorarse —principalmente para facilitar la integración de lo digital y de los posibles desarrollos que en el futuro se deriven de su evolución—. Y en lo que se refiere a la comunicación, a la promoción y al marketing aún tenemos más de una tarea pendiente. Por otro lado, la situación actual de la industria editorial pone en evidencia la necesidad de que ésta se reinvente más allá de la optimización de sus procesos de producción y de la creación de nuevos modelos de negocio.

 

Iniciativas como la Publishing Hackathon que se realizó en mayo pasado en Nueva York o The BookSmash Challenge de HarperCollins dan cuenta de que ciertos sectores y actores de la industria editorial son conscientes de la necesidad que tienen de reinventarse en distintos sentidos —una reinvención a nivel tanto interno como sectorial—. Creo que este proceso de reinvención pasa por puntos como la redefinición de la naturaleza, de la razón de ser y de la actividad de los distintos actores, la integración con otros segmentos de la industria de los contenidos, la puesta en valor de su trabajo, la búsqueda de fuentes de ingresos alternativas a las tradicionales, el fortalecimiento de los vínculos con los lectores, el mejoramiento del conocimiento que se tiene de éstos y el desarrollo de nuevas formas de empaquetar, de promocionar y de poner a circular aquello que la industria produce para garantizar no sólo que llegue a sus clientes potenciales o reales sino también que despierte su interés.

 

 

 

 

 

 

En un sector poco dado a invertir en investigación y desarrollo iniciativas como la Publishing Hackathon y The BookSmash Challenge constituyen una manera económica, rápida y potencialmente eficaz de acceder a esas ideas nuevas e incluso innovadoras que son tan necesarias sobre todo en momentos críticos como el actual, echando mano de prácticas y recursos propios de nuestra época como el crowdsourcing o eso que llaman “la sabiduría de las multitudes” —a los que ciertos sectores más dinámicos y potentes como el tecnológico, el farmacéutico y el minero vienen recurriendo desde hace tiempo—.

 

 

 

 

 

No creo que la reinvención de la industria editorial deba pasar solamente por lo digital —de hecho, insisto en la necesidad de desdigitalizar la agenda—. Independientemente de las decisiones que la industria editorial tome en medio de su proceso de reinvención y del rumbo que le dé a éste su apuesta debe pasar por seguir intentando producir y ofrecer contenidos de buena calidad, valiosos y relevantes, que es lo que mejor sabe hacer.